Lange galt die familieninterne Übergabe als Normalfall. Sohn oder Tochter übernehmen, alles bleibt in der Familie. Dieses Bild stimmt immer seltener. Die nachrückende Generation ist kleiner, hat andere Pläne und will den Betrieb häufig nicht fortführen. Inzwischen strebt rund die Hälfte der übergabewilligen Mittelständler einen Verkauf an Externe an, so das KfW-Nachfolge-Monitoring 2025.
Damit rückt eine Variante in den Mittelpunkt, die viele Inhaber zunächst mit Unbehagen betrachten: die externe Nachfolge. Dieser Beitrag zeigt, welche Wege es gibt und worauf es wirklich ankommt und das ist seltener das, was man erwartet.
Externe Nachfolge heißt: Die Leitung und meist auch das Eigentum gehen an jemanden außerhalb der Familie über. Das umfasst mehrere Modelle, die sich in Kontrolle, Kapital und Kontinuität unterscheiden.
Eine oder mehrere Führungskräfte aus dem eigenen Unternehmen übernehmen. Der große Vorteil: Das operative Wissen bleibt im Haus, die Belegschaft kennt die neue Spitze, die Kontinuität ist hoch. Der Knackpunkt ist die Finanzierung, denn angestellte Manager bringen selten genug Eigenkapital mit. Hier kommen Verkäuferdarlehen, Beteiligungskapital oder gestufte Modelle ins Spiel.
Eine externe Führungspersönlichkeit kauft sich ein und übernimmt die Leitung. Oft sind das erfahrene Manager, die unternehmerisch tätig werden wollen. Das bringt frischen Blick und neue Kompetenzen, verlangt aber besonders viel Sorgfalt beim kulturellen Übergang, weil hier eine fremde Person an die Spitze eines eingespielten Betriebs tritt.
Ein Wettbewerber oder ein Unternehmen aus dem Umfeld übernimmt. Strategen zahlen häufig den besten Preis, weil sie Synergien heben können. Der Preis dafür ist oft die Eigenständigkeit: Standorte, Marken oder Strukturen werden integriert.
Beteiligungsgesellschaften bringen Kapital und Professionalität, denken aber in Halteperioden und Renditezielen. Für wachstumsstarke Mittelständler kann das der richtige Partner sein, wer maximale Kontinuität über Jahrzehnte sucht, ist hier seltener am richtigen Ort.
Wem Fortbestand und Unabhängigkeit wichtiger sind als der Erlös, für den kann eine Stiftung der passende Rahmen sein. Sie sichert das Unternehmen langfristig ab, ist jedoch rechtlich und steuerlich aufwendig.
Welcher Weg passt, ergibt sich nicht aus einer Rangliste, sondern aus der Eigentümerstrategie, also aus der Frage, was die Inhaberseite wirklich will. (Mehr dazu im Beitrag → Eigentümerstrategie entwickeln.)
Hier kommt der Punkt, der in den meisten Ratgebern fehlt und der ein Schwerpunkt meiner eigenen Forschung zur Nachfolge jenseits der Familie ist.
Externe Nachfolger scheitern selten an der Fachlichkeit. Sie sind oft besser ausgebildet und breiter erfahren als der Gründer. Sie scheitern an etwas anderem: an der Legitimität. In Familienunternehmen entsteht Autorität nicht allein durch Können, sondern auch durch Symbole, Erzählungen und Kontinuität. Der Gründer ist das Unternehmen: für Mitarbeitende, Kunden und Lieferanten. Diese symbolische Stellung lässt sich nicht auf den Kaufvertrag übertragen.
Wird dieser symbolische Übergang nicht bewusst gestaltet, passiert nach dem Closing genau das, was die ganze Nachfolge vermeiden sollte: Leistungsträger gehen, langjährige Kunden werden nervös, das informelle Wissen verschwindet mit dem Alteigentümer. Der Substanzverlust frisst den Wert auf, für den der Käufer bezahlt hat.
Die gute Nachricht: Dieser Übergang lässt sich gestalten. Drei Hebel haben sich bewährt.
Die Geschichte bewusst übergeben. Der scheidende Inhaber sollte den Nachfolger sichtbar einführen, gegenüber der Belegschaft, den Schlüsselkunden und den Lieferanten. Nicht als Pflichttermin, sondern als echte Stabübergabe, die signalisiert: Diese Person hat mein Vertrauen.
Eine begrenzte, klar definierte Übergangsphase. Der Alteigentümer bleibt eine Zeit lang an Bord, aber mit klarem Enddatum und klarer Rolle. Bleibt er zu lange oder zu mächtig, kann der Nachfolger keine eigene Autorität aufbauen. Geht er zu schnell, reißt das Wissen ab. Die Balance ist heikel und gehört in den Vertrag.
Kontinuität dort betonen, wo sie zählt. Mitarbeitende und Kunden fürchten den Bruch. Wer früh zeigt, was bleibt – Werte, Qualität, Ansprechpartner, nimmt der Veränderung den Schrecken. Neuerungen lassen sich später leichter durchsetzen, wenn zuvor Vertrauen aufgebaut wurde.
Was ist der Unterschied zwischen MBO und MBI?
Beim Management-Buy-out (MBO) übernehmen Führungskräfte aus dem eigenen Unternehmen. Beim Management-Buy-in (MBI) kauft sich eine externe Führungsperson ein. Der MBO sichert mehr Kontinuität, der MBI bringt eher frische Kompetenzen, verlangt dafür mehr Sorgfalt beim Übergang.
Ist eine externe Nachfolge schlechter als eine familieninterne?
Nein. Eine externe Nachfolge mit dem richtigen Partner ist fast immer besser als eine familieninterne, bei der der Nachfolger eigentlich nicht will oder nicht kann. Entscheidend ist die Passung, nicht die Verwandtschaft.
Wie finde ich einen externen Nachfolger?
Über das eigene Management (MBO), über Nachfolgebörsen und Netzwerke, über strategische Käufer im Umfeld oder über einen strukturierten M&A-Prozess. Welcher Kanal passt, hängt vom Ziel und vom Betrieb ab.
Warum scheitern externe Nachfolgen am häufigsten?
Selten an der fachlichen Eignung des Nachfolgers, häufig am kulturellen und symbolischen Übergang: Wenn die Belegschaft und die Kunden den Wechsel nicht mittragen, verliert das Unternehmen Substanz. Dieser Übergang muss aktiv gestaltet werden.
Sollte der Alteigentümer nach der Übergabe im Unternehmen bleiben?
Eine befristete Übergangsphase mit klarer Rolle ist sinnvoll, um Wissen zu sichern. Bleibt der Alteigentümer aber zu lange oder zu einflussreich, kann der Nachfolger keine eigene Autorität aufbauen. Klare Enddaten gehören in den Vertrag.
*Sie haben keinen Nachfolger in der Familie und wollen die Optionen sortieren? Phalanx begleitet externe Nachfolgen vom ersten Konzept bis zur Übergabe.
Quelle: KfW Research, Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025.
