Im Rahmen eines Beratungsmandats durften wir als Veränderungsexperten ein Produktionsunternehmen in Familienbesitz beim Aufbau eines grundlegenden Management- und Nachfolgeplans unterstützen und diesen gemeinsam mit dem Inhaber und der zweiten Führungsebene einführen. Neben dieser Tätigkeit unterstützen wir auch die Inhaberfamilie beim Aufbau einer Vermögensverwaltung, um mehrere Immobilien sowie eine Ferienimmobilie zu verwalten, Familienkonflikte über Geld zu vermeiden und als Kapitalressource für unternehmerisch tätige Familienmitglieder, die nicht im Familienunternehmen tätig sind, zu dienen. Zufrieden mit der bisher geleisteten Arbeit fragte der Gründer: "Was kommt als Nächstes?"
Das Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern und mehreren internationalen Niederlassungen wurde auf der Grundlage der firmeneigenen Technologie des Gründers gegründet und wuchs in seiner 30-jährigen Geschichte schnell. Obwohl die Führungsspitze viel geleistet hatte, um ein Start-up-Unternehmen von einer Idee zu einem 200-Millionen-Euro-Unternehmen zu machen, war ihr klar, dass die nächste Wachstumsphase ihre unmittelbare Erfahrung überstieg. Weiter war zum aktuellen Zeitpunkt niemand aus der Familie bereit, um eine entsprechende Nachfolge des Gründers anzutreten.
Um den zukünftigen Herausforderungen gerecht zu werden, war es klar, dass sich die nächste Phase der Beratungsarbeit auf die Unternehmensführung und den Inhaber konzentrieren musste. Dementsprechend wurde der Gründer und CEO des Unternehmens gebeten, die Einrichtung eines formellen, unabhängigen Fremdgeschäftsführung in Betracht zu ziehen. Seine erste Reaktion war: "Warum sollte ich Zeit und Geld aufwenden, um eine Fremdgeschäftsführung zu gründen, dem ich Bericht erstatten muss und der am Ende noch über mein Gehalt entscheidet?"
Seine Reaktion ist typisch für Inhabergeführte Unternehmen, die mit den durch einen Fremdgeschäftsführung kontrolliertes Unternehmen nicht vertraut sind. Wir stellten den Inhaber dann mehrere Überlegungen vor, um besser zu verstehen, warum ein unabhängige Fremdgeschäftsführung zu diesem Zeitpunkt in der Entwicklung des Unternehmens sinnvoll war.
Im Falle der Nachfolge oder wenn dem Inhaber etwas zustößt, wäre seine älteste Tochter die Treuhänderin der Mehrheitsbeteiligung an dem Unternehmen. Im Gegensatz zur derzeitigen Situation, in der der Gründer, der Geschäftsführer und der Mehrheitsaktionär eine Person sind, wäre die Rolle der Tochter ziemlich kompliziert.
Zusätzlich zu ihrer treuhänderischen Verpflichtung gegenüber den Begünstigten müsste sie in ihrer Rolle als künftiges Vorstandsmitglied alle Gesellschafter berücksichtigen, einschließlich der Mitarbeiter, die Anteile halten. Sie hätte auch ein berechtigtes Interesse an ihrer eigenen Beschäftigung in dem Unternehmen sowie an der Möglichkeit, dass ihre Geschwister ebenfalls in dem Unternehmen arbeiten könnten. Es wäre schwierig, sich in einer so komplexen Landschaft mit so vielen potenziellen Interessenkonflikten zurechtzufinden.
Die Tochter würde sehr von unabhängigen Geschäftsführern profitieren, die die Eigentumsinteressen aller Gesellschafter und möglicherweise auch die Beschäftigungsinteressen von Familienmitgliedern objektiver berücksichtigen könnten. Darüber hinaus könnte eine unabhängige Geschäftsführung notwendig sein, um die Tochter bei der Bewältigung der inhärenten Interessenkonflikte zu helfen, die in ihrer doppelten treuhänderischen Rolle als Treuhänderin und Bereichsleitern bestehen könnten. Sollte die Tochter die Nachfolge ihres Vaters antreten, wäre sie zum ersten Mal Gesellschaftergeschäftsführer, und ein Rat von erfahrenen Geschäftsführern und Branchenexperten könnte ihr helfen, den Weg des Unternehmens in die Zukunft zu weisen.
Keiner der bisherigen Manager im Unternehmen hatte ein Unternehmen von 200 Mio. Euro auf 1 Mrd. Euro (das Ziel des Unternehmens) geführt, und sie waren sich bewusst, dass dies unterschiedliche Fähigkeiten erforderte, und begrüßten die Idee einer unabhängigen Führung. Sie wussten, dass ein unabhängige Geschäftsführung, strategische Führung, Rechenschaftspflicht und Struktur mit sich bringen würde. Sie waren sich auch darüber im Klaren, dass ein unabhängiger Geschäftsführer das Führungsteam kontinuierlich bewerten und den Inhaber dabei unterstützen würde, Führungslücken und Managementbedarf für die Zukunft zu ermitteln.
Künftiges Wachstum sollte durch den Erwerb neuer Produkte und Dienstleistungen, strategische Allianzen mit größeren Unternehmen und Investitionen in neue Technologien erzielt werden. Diese Initiativen würden sowohl Fachwissen als auch möglicherweise den Zugang zu zusätzlichem Kapital erfordern. Ein unabhängiger Geschäftsführer könnte die nötige Erfahrung mitbringen, um potenzielle Allianzen voranzutreiben und Kreditgebern und Investoren ein zusätzliches Maß an Vertrauen zu geben.
Wenn sich bestimmte technologische Entwicklungen als erfolgreich erweisen, könnte ein Börsengang eine Möglichkeit sein, erhebliches Wachstum zu finanzieren, und einige Akquisitionsstrategien könnten im Rahmen eines Börsengangs sinnvoller sein. Unabhängig davon würde jede Initiative zur Geldbeschaffung auf den Kapitalmärkten einen unabhängigen Geschäftsführer erfordern. Für den derzeitigen Eigentümer wäre es sinnvoller, einen unabhängige Geschäftsführung zu schaffen, mit dem das Unternehmen an die Börse gehen könnte, als sich von seinem Investmentbanking-Team einen aufzwingen zu lassen.
Da der Vorstandsvorsitzende/Gründer eine Mehrheitsbeteiligung an dem Unternehmen hält, würde es keinen Kontrollverlust geben. Ein wirklich unabhängiger Vorstand würde jedoch erwarten, dass er trotz der fehlenden formellen Kontrolle erheblichen Einfluss hat. Ein CEO, der routinemäßig nicht auf seinen Vorstand hört, wird schließlich unabhängige Direktoren verlieren. Außerdem wird ein CEO, der den Ruf hat, Direktoren zu verlieren, bald nicht mehr in der Lage sein, gute Direktoren zu gewinnen. Darin liegt die Macht eines guten Direktors. Dennoch wäre es ein gewisser Trost für den Eigentümer, dass er letztlich immer noch das Sagen hat und die volle Kontrolle darüber, wer im Vorstand sitzt.
Es wurde ein Zeitplan von einem Jahr festgelegt, um die erste unabhängige Geschäftsführungssitzung mit mindestens zwei unabhängigen Geschäftsführern abzuhalten. Der Inhaber sollte den Vorsitz und die Leitung des Gremiums übernehmen. Der Geschäftsführer Operations sowie der Geschäftsführer Technik würden die Geschäftsführung bilden und der interne Syndikusanwalt würde als Sekretär des Gremiums fungieren. Die Tochter, die Rechtsnachfolgerin, würde als Moderatorin des Gremiums fungieren. Sie wäre dafür verantwortlich, vor und nach jeder Geschäftsführungssitzung mit den Geschäftsführungsmitgliedern zu kommunizieren, um sicherzustellen, dass alle Geschäftsführungsmitglieder über die erforderlichen Informationen verfügen, und um zu erfahren, ob sie Kommentare oder Vorschläge für die vorgeschlagene Tagesordnung haben. Sie wurde eingeladen, als nicht stimmberechtigte Teilnehmerin an allen Sitzungen teilzunehmen.
Dem Unternehmen gelang es, den Vorsitzenden Geschäftsführer eines börsennotierten Familienunternehmens in einer verwandten Branche als erstes unabhängiges Geschäftsführungsmitglied zu gewinnen. Dieser Branchenführer hatte sein Familienunternehmen an die Börse gebracht und kannte die Vorteile eines börsennotierten Unternehmens sehr genau. Er schätzte auch das einzigartige Engagement und die Leidenschaft, die Familienmitglieder oft für ihr Unternehmen aufbringen. Seine persönliche Beziehung zur Tochter und zum Inhaber entwickelte sich rasch.
Bis heute ist das Unternehmen weiter gewachsen und mittlerweile ist der Vorstand auf drei unabhängige Mitglieder erweitert worden. Der Wert dieses Gremiums hat sich als unverzichtbar erwiesen, da es in Führungsfragen sowie bei verschiedenen geschäftlichen Herausforderungen und Chancen, mit denen das Unternehmen konfrontiert war, beratend zur Seite stand. Der Vorstand war auch für die Tochter eine wichtige Entwicklungsmöglichkeit und hat ihrem Vater die Sicherheit gegeben, die eine verlässliche Unternehmensführung mit sich bringt.
Stehen Sie vor ähnlichen Herausforderungen? Gerne beantworten wir Ihnen Ihre Fragen und helfen Ihnen dabei neue Organisations- und Geschäftsmodelle in Ihrem Unternehmen zu etablieren.
