Der Zwischenraum zwischen Übergeben und Übernommenwerden ist keine Lücke, die man aussitzen darf; er ist eine Gestaltungsaufgabe mit erheblicher ökonomischer und kultureller Tragweite. In der Praxis zeigt sich häufig folgendes Muster: Die Eigentümergeneration kommuniziert Unverbindlichkeit, «wir regeln das demnächst» und die Organisation reagiert mit Risikovermeidung, Informationsverknappung und einer Vielzahl kleiner, symbolischer Handlungen statt klaren Entscheidungen. Das Ergebnis ist nicht selten ein strukturelles Risiko: Know-how-Verlust, Demotivierung von Schlüsselkräften, verpasste Marktchancen und ein institutioneller Vertrauensschaden, der Jahre braucht, um zu heilen.
Gesellschaftlich reflektiert Stephan Grünewald diese Dynamik als generelle Tendenz zur Rückzugs- und Abschottungsbewegung, ein «Schneckenhaus»-Effekt, der kurzfristig Sicherheit bietet, langfristig aber Bewegungsenergie bindet und Reformfähigkeit unterminiert. Für Unternehmen ist diese Metapher mehr als ein Bild: Sie erklärt, warum in Phasen großer Unsicherheit weder Top-Management noch Belegschaft den Willen finden, substanzielle Veränderungen zu stemmen, und zeigt zugleich den praktikablen Hebel: Narrative wirken nur in Verbindung mit überprüfbarer Praxis. Reformen gelingen, wenn Problemklarheit, gemeinsames Ziel und erlebbare Beiträge zusammenwirken, genau die Struktur, die wir für erfolgreiche Übergaben benötigen. 
Diese Arbeit verbindet drei Ebenen: eine komprimierte theoretische Rahmung (zur Einordnung der Mechanismen), eine fein gegliederte Diagnose verschiedener „Zwischenraum-Typen“ (damit Nachfolgerinnen und Nachfolger die richtige Startstrategie wählen können) und ein Set pragmatischer Instrumente, die sofort einsetzbar sind. Ziel ist kein akademisches Lehrstück, sondern ein umsetzbarer Handlungsleitfaden: Wie entwerfen Sie einen Übergabeprozess, der den Zwischenraum in eine institutionalisierte Entwicklungsphase verwandelt — und nicht in eine Dauerkrise?
Um Übergabeprozesse systematisch zu denken, schlage ich die Nutzung eines integrativen Rahmens vor, den ich als MSTM bezeichne: Mechanisms — Structure — Trust — Mandate. Der Kerngedanke lautet: Die Übergabe ist ein multidimensionales Designproblem; isolierte Maßnahmen greifen zu kurz. Jede der vier Dimensionen erfüllt eine spezifische Funktion im Übergabeprozess und beeinflusst die anderen drei.
Mechanisms (Mechanismen) umfassen die konkreten Transferformate und Lernschleifen: Shadowing, strukturierte Coaching-Sequenzen, Transfer-Sprints, retrospektive Lernformate und standardisierte Wissenstransfers. Mechanismen sind die instrumentellen Verfahren, mit denen Wissen und Praxis übertragen werden; ihr Design bestimmt, wie schnell und robust Fähigkeiten übertragbar sind.
Structure (Struktur) bezeichnet die formalen Rollenzuweisungen, Reportinglinien, Mandatsblätter und Governance-Prozesse, die Verbindlichkeit schaffen. Ohne klare Struktur bleiben Mechanismen freiwillig und folgen damit informellen Machtverhältnissen; Struktur übersetzt Absicht in Verpflichtung und schafft die Grundlage für Weiterlesen- und Eskalationsregeln.
Trust (Vertrauen) ist die weiche, aber empirisch messbare Bedingung für Kooperation. Vertrauen entsteht, wenn Transparenz, Vorhersehbarkeit und Fairness erlebbar sind; es wird durch intransparente Absprachen, Einseitigkeiten bei der Entlohnung oder geheim gehaltene Optionen beschädigt. Trust kann durch kleine, sichtbare Erfolge wieder aufgebaut werden, deshalb sind frühe, gut inszenierte Erfolge (Quick Wins) so wichtig.
Schließlich beschreiben Mandate die formalen Entscheidungskompetenzen: Wer hat das Go/No-Go? Welche Befugnisse sind delegiert? Mandate verhindern administrative Blockaden und klären Verantwortlichkeiten gegenüber Dritten (z. B. Banken, Lieferanten). Fehlen eindeutige Mandate, verwandeln sich Review-Termine in Scheinveranstaltungen ohne Konsequenzen.
Wesentlich ist die simultane Betrachtung: Mechanismen ohne Struktur sind experimentell; Struktur ohne Trust ist repressive Bürokratie; Mandate ohne Mechanismen sind föderale Fassaden; Trust ohne Mandate bleibt privilegierte Freundlichkeit. Daraus folgt ein praxisorientiertes Designprinzip: Transitionen sind nicht sequenziell abzuarbeiten («erst Struktur, dann Kultur»), sondern simultan und proportional zu entwerfen. Im Anschluss an diesen Rahmen folgen in der Diagnose konkrete Typen von Zwischenräumen, bei denen jeweils eine Dimension stärker ins Gewicht fällt und aus der sich präferierte Eingriffssets ableiten lassen.
Die korrekte Diagnose ist der erste, oft vernachlässigte Hebel. Ich empfehle, den Zwischenraum analytisch zu kategorisieren, was die Auswahl der effektivsten Interventionen ermöglicht. Auf Basis empirischer Fälle lassen sich fünf prototypische Zwischenraumtypen unterscheiden. Zu jedem Typ nenne ich kurz die typischen Indikatoren, das unmittelbar relevante Risiko sowie drei initiale Maßnahmen.
Sofortmaßnahmen:
(a) schriftlicher Gesellschafterbeschluss mit 18–24 Monaten Horizont und 3 Meilensteinen;
(b) Benennung eines Transition-Owners;
(c) Erst-Review innerhalb von 6 Wochen mit externer Moderation.
Sofortmaßnahmen:
(a) Priorisierung der Top-5-Aufgaben je Schlüsselrolle;
(b) Start eines 12-Wochen-Transfer-Sprints mit klaren Deliverables;
(c) Shadowing-Sequenzen und Dokumentations-Checkpoints.
Sofortmaßnahmen:
(a) Narrative-Testing-Workshop (Formulierung einer gewünschten Zukunfts-Story plus drei Feldtests);
(b) internes Storytelling-Ritual nach jedem Meilenstein;
(c) öffentliches Meilenstein-Review zur Legitimationsbildung. Grünewalds Analyse liefert das Argument, dass Erzählungen nur in Verbindung mit der Praxis Kraft gewinnen, daher sind Story-Workshops immer mit «proofs of progress» zu verknüpfen. 
Sofortmaßnahmen:
(a) Kurz-Scan der GmbV-Option als Governanceinstrument;
(b) Liquiditätsmodellierung und Ausschüttungsregeln;
(c) Mandatsblatt-Entwurf für die professionelle Geschäftsführung mit Zweckerhaltklauseln. Ihr Beitrag zur GmbV dient als vertiefende Referenz zu Satzungsformen und Zweckbindung.
Sofortmaßnahmen:
(a) Governance-Mapping der Investorrechte;
(b) Kommunikationsmatrix für Stakeholder;
(c) Pilotphase mit klaren KPI-Zielen und Rücktrittsmechanismen.
Jeder Diagnosepfad endet idealtypisch in einem kurzen Entscheidungsbaum: Diagnose → Priorisiertes Interventionsset → Kick-off-Charter (Owner, Ziele, KPIs, Moderation). Die korrekte initiale Diagnose spart Zeit und verringert psychosoziale Reibungsverluste; sie ist damit wirtschaftlich relevant und verlässlich.
Die Übergabe bei Annemarie Börlind verlief nicht als sanfter Handshake, sondern als ein Prozess voller Reibungen: wiederholte Diskussionen, persönliche Auszeiten und hart geführte Debatten zwischen Vorgänger und Nachfolger. Genau diese Konflikte wurden nicht unterdrückt, sondern systematisch bearbeitet. Ergebnis war eine gestufte Übertragung operativer Verantwortung, begleitet von dokumentierten Entscheidungsgrundlagen, moderierter Konfliktarbeit und klaren Abnahmeentscheidungen. Diese Kombination hat nicht nur den Kompetenzerwerb der jüngeren Generation gesichert, sondern im Nachhinein auch die Resilienz des Unternehmens gestärkt. 
Warum das wichtig ist (Kurzbefund): Konflikt ist kein Indikator für Scheitern, sondern Material für Legitimation, solange er methodisch behandelt wird. In der Praxis fällt die Legitimation leichter, wenn strittige Entscheidungen protokolliert, Zwischenergebnisse sichtbar gemacht und Verantwortlichkeiten schrittweise übertragen werden.
Sofortmaßnahmen:
Was ich heute anders tun würde:
Situation: Ein inhabergeführter Fertiger (Eigentümer ~68 Jahre) hat keine familieninterne Nachfolge. Verkauf ist eine Option, schränkt jedoch den Fortbestand unter familiärer Prägung ein; Stiftungslösungen wirken oft zu rigoros. Die GmbV (Gesellschaft mit gebundenem Vermögen) kann in solchen Konstellationen als Mittelweg dienen: Sie ermöglicht die Zweckbindung des Unternehmensvermögens, garantiert laufende operative Professionalität und schafft rechtliche Rahmenbedingungen für langfristige Substanzerhaltung. Bevor eine GmbV jedoch beschlossen wird, ist ein abgestuftes Prüfverfahren nötig: ein Pilot-Governance, eine Liquiditätsmodellierung und ein transparentes Stakeholder-Briefing. (Eine vertiefte Darstellung habe ich in meinem Beitrag zur GmbV ausgearbeitet.)
Zentrale Erkenntnis: Die GmbH ist kein Schnellschluss, sondern ein Instrument, das erst dann nachhaltig wirkt, wenn zuvor operative Pilotlösungen bewiesen haben, dass Geschäftsführung und Governance funktionieren.
Sofortmaßnahmen:
Entscheidungslogik (empfohlenes Vorgehen):
• Führen Sie Pilot → Bewerten (KPI-Erreichung, Team-Fit, Liquidität) → Bei positivem Ergebnis: Mustersatzung für GmbV entwerfen und in Gesellschafterversammlung zur Diskussion stellen → Bei negativem Ergebnis: Verkaufsszenarien priorisieren und vorbereiten.
Dieses gestufte Vorgehen minimiert politischen Widerstand und gibt allen Beteiligten Zeit, Erfahrungen zu sammeln, bevor bindende rechtliche Schritte folgen.
Was ich heute anders tun würde:
Diese Roadmap ist pragmatisch und prozessorientiert. Sie übersetzt die Designprinzipien in eine zeitliche Abfolge mit klaren Outputs, Verantwortlichkeiten und Review-Regeln. Die Phasen sind bewusst modular konzipiert, damit Sie bei positiven oder negativen Reviews adaptive Entscheidungen treffen können.
Phase 0 — Diagnose (0–6 Wochen)
Output: Übergabe-Heatmap, Prioritätenliste Top-3 Pilotfelder, Transition-Owner benannt.
Aktivitäten: Heatmap gemeinsam mit Führungsteam ausfüllen; Stakeholder-Mapping (Banken, Top-Kunden, Schlüssel-Mitarbeitende); erster Governance-Check (liquiditätsrelevante Fragen). Verantwortlich: Transition-Owner; Moderation: extern. Checkpoint: Gesellschafter-Kurzinfo und Freigabe der Pilot-Charter.
Phase 1 — Design (6–12 Wochen)
Output: Transfer-Sprint-Charter(s), Mandatsblätter Entwurf, Kommunikationsplan.
Aktivitäten: Sprint-Charter finalisieren; Mandatsblätter für Top-3 Rollen ausfüllen; Narrative-Testing-Workshop durchführen. Verantwortlich: Owner + Sponsor; Moderation: extern. Checkpoint: Freigabe Charter, Budgetfreigabe für Sprints.
Phase 2 — Pilot-Transfer (12–24 Wochen)
Output: Pilot-Deliverables, Meilenstein-Protokolle (W4/W8/W12), Entscheidung GO/NO-GO.
Aktivitäten: Durchführung der 12-Wochen-Sprints, wöchentliche Kurzupdates, externe Meilenstein-Reviews. Verantwortlich: Owner; Sponsor beschließt Eskalationsschritte. Checkpoint: schriftliches Go/No-Go; ggf. Remedial-Plan.
Phase 3 — Skalierung & Institutionalisierung (6–18 Monate)
Output: aktualisierte Mandatsblätter, Roll-Out-Plan für Top-10 Rollen, ggf. Satzungsentwurf (bei GmbV-Szenario).
Aktivitäten: Rolle für Rolle Roll-Out; Integration in HR-Prozesse (Onboarding, Performance-Reviews); Falls GmbV-Option: Mustersatzung erarbeiten und steuerliche / rechtliche Parameter final prüfen. Verantwortlich: GF + Aufsichtsinstanz; externe Rechts-/Steuerberater involvieren. Checkpoint: Gesellschafterbeschluss zur finalen Governance.
Phase 4 — Review & Konsolidierung (18–36 Monate)
Output: Protokoll-Archiv, Lessons-Learned-Report, verankerte Kommunikationsrituale.
Aktivitäten: Quartalsreviews, Evaluierung der KPIs, Anpassung der Governance-Mechaniken, nachhaltige Verankerung durch Berichtszyklen und Anerkennungsrituale. Verantwortlich: Governance-Gremium. Checkpoint: Abschlussbericht und Festlegung der neuen Governance-Rhythmik.
Governance-Regel (über alle Phasen): Jeder Meilenstein-Review hat eine Go/No-Go-Entscheidung; zwei aufeinanderfolgende No-Go-Entscheide triggern eine formale Eskalation mit Sondergesellschaftertreffen. Protokolle sind innerhalb 3 Arbeitstagen zu verteilen; die Moderation ist verbindlich für die Meilenstein-Reviews.
Bei Übergaben entstehen typischerweise fünf Cluster von Risiken. Nachstehend jeweils Signal, Folge und die unmittelbar anwendbare Gegenstrategie.
Praktische Prinzipien zur Risiko-Reduktion: kurze Deadlines, minimale, aber verbindliche Formalia, externe Moderation für emotional besetzte Reviews, und eine Kultur der «ergebnisorientierten Lernschleifen» (schnelle Retrospektiven und adaptive Änderungen).
Der Zwischenraum ist keine betriebliche Kavität, die man aussitzen kann; er ist ein Gestaltungsfeld. Wenn Sie diesen Raum methodisch angehen, verwandelt sich Unsicherheit in Lernkapital und institutionelle Stabilität. Drei Kernaussagen sind zentral:
Erstens: Diagnose vor Aktion. Ohne saubere Typisierung des Zwischenraums (verzögert, kompetenzorientiert, narrative-defizitär, rechtlich-komplex oder extern gesteuert) ist jede Intervention riskant.
Zweitens: Pilotieren statt dogmatischer Implementierung. Transfer-Sprints und Governance-Piloten erzeugen überprüfbare Ergebnisse, schaffen Vertrauen und minimieren politische Widerstände.
Drittens: Gleichzeitige Gestaltung von Mechanismen, Struktur, Vertrauen und Mandaten (MSTM). Nur das Zusammenspiel dieser vier Dimensionen erzeugt dauerhafte Legitimation.
Drei kurzfristige Handlungsaufträge (das können Sie noch diese Woche tun):
