Die Nachfolge gilt als das ungeliebte Pflichtthema des Mittelstands. Man weiß, dass man ran muss, und schiebt es trotzdem. Das ist menschlich und teuer. Denn die Frage, an der Übergaben am häufigsten scheitern, ist weder steuerlich noch rechtlich. Es ist eine Eigentümerfrage: Was will die Inhaberseite eigentlich, und sind sie sich darüber einig?
Dieser Artikel ordnet das Thema für Inhaberinnen und Inhaber zu. Er zeigt, warum das Zeitfenster enger ist als gedacht, welche Fehler immer wieder auftreten und wie ein realistischer Fahrplan aussieht.
Ein paar Zahlen, die das Tempo deutlich machen. Nach dem KfW-Nachfolge-Monitoring 2025 sind inzwischen 57 % der mittelständischen Unternehmerschaft 55 Jahre oder älter, das entspricht über zwei Millionen Menschen. Vor zwanzig Jahren lag dieser Anteil bei rund einem Fünftel. Wer tatsächlich innerhalb der nächsten zwei Jahre übergeben möchte, ist im Schnitt bereits über 66 Jahre alt.
Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn rechnet für die Jahre 2026 bis 2030 mit rund 186.000 Unternehmen, die eine Nachfolgelösung benötigen, was einem Anstieg von etwa 27 % gegenüber dem Fünfjahreszeitraum zuvor entspricht. Gleichzeitig wird die nachrückende Generation kleiner. Weniger potenzielle Gründer, weniger Kinder, die den Betrieb übernehmen wollen.
Die Folge ist ein struktureller Engpass: Es gibt mehr Betriebe, die übergeben werden müssen, als Menschen, die sie übernehmen wollen. Das verschiebt die Verhandlungsmacht und macht die Vorbereitung zum entscheidenden Hebel.
Früher war Nachfolge eine Familienangelegenheit. Der Sohn, die Tochter, manchmal ein langjähriger Mitarbeiter. Heute sieht es anders aus. Die familieninterne Übergabe bleibt zwar der meistgenannte Wunsch, wird jedoch immer seltener umgesetzt. Inzwischen strebt rund die Hälfte der übergabewilligen Inhaber einen Verkauf an externe Käufer an.
Damit ändert sich die Natur des Vorgangs. Eine familieninterne Übergabe verzeiht Unschärfe, man kennt sich, man vertraut sich, man regelt vieles über Jahre nebenbei. Eine Transaktion verzeiht das nicht. Sie verlangt einen verkaufsfähigen Betrieb, eine saubere Gesellschafterlogik, belastbare Zahlen und eine Eigentümerseite, die weiß, was sie will.
Genau hier entsteht die teuerste Lücke. Das KfW-Monitoring zeigt, dass die Kaufpreisvorstellungen der Altinhaber zuletzt deutlich gestiegen sind. Verständlich: In vielen Betrieben steckt das Lebenswerk, die „Herzblutrendite". Käufer rechnen jedoch nüchtern: mit Zinsen, Konjunkturrisiko und der Frage, was der Betrieb ohne den bisherigen Inhaber wert ist. Treffen beide Perspektiven ungefiltert aufeinander, platzen Prozesse, oft erst nach Monaten und mit erheblichen Kosten für Beratung und Due Diligence.
In der Begleitung von Übergaben wiederholen sich bestimmte Muster. Fünf davon kosten regelmäßig Zeit, Geld oder den ganzen Deal.
Eine gute Übergabe braucht Vorlauf – realistisch drei bis fünf Jahre, in komplexen Fällen mehr. Wer erst beginnt, wenn der Gesundheitszustand oder die Erschöpfung den Takt vorgibt, verhandelt aus der schwächsten denkbaren Position.
Wenn alle Kundenbeziehungen, das technische Wissen und die wichtigen Entscheidungen über eine Person laufen, kauft ein Erwerber faktisch diese Person, die aber gehen will. Je abhängiger der Betrieb vom Inhaber ist, desto geringer ist der übertragbare Wert.
Mehrere Eigentümer, unterschiedliche Lebensphasen, unterschiedliche Ziele: Der eine will Kasse machen, der andere das Lebenswerk erhalten, der Dritte braucht laufende Erträge. Solange das nicht geklärt ist, sabotiert sich der Prozess von innen. Das ist das häufigste verdeckte Risiko überhaupt.
Private Ausgaben über die Firma, schwankende Margen ohne Erklärung, eine Buchhaltung, die für das Finanzamt reicht, aber nicht für einen Käufer: In der Due Diligence kommt das alles auf den Tisch. Jede Überraschung kostet den Preis oder Vertrauen.
Was kommt nach der Übergabe, für das Unternehmen und für den Inhaber persönlich? Wer darauf keine Antwort hat, hält den Prozess unbewusst auf. Der Schreibtisch wird nicht freigegeben, jede Entscheidung wird zur Grundsatzfrage.
Die meisten Ratgeber starten mit der Frage „Wen suchen wir?". Das ist die zweite Frage. Die erste lautet: Was wollen wir als Eigentümer?
Eine Eigentümerstrategie beantwortet, wozu die Familie oder der Inhaber das Unternehmen hält – und unter welchen Bedingungen sie es abgeben würde. Vier Leitfragen reichen für den Einstieg:
Wer diese Fragen ehrlich beantwortet, hat den schwierigsten Teil hinter sich. Der Rest: Bewertung, Ansprache, Due Diligence, Vertrag, ist Handwerk, das sich delegieren lässt. (Mehr dazu im Beitrag: Eigentümerstrategie entwickeln.)
Es gibt keinen einen richtigen Weg. Es gibt den, der zur Eigentümerstrategie passt.
Familieninterne Nachfolge. Bleibt der Wunschfall vieler Inhaber. Sie funktioniert, wenn ein Familienmitglied Wollen und Können mitbringt, nicht nur das eine. Romantisierte Übergaben „weil es eben so gehört" gehen oft schief.
MBO und MBI. Die Übernahme durch das eigene Management (Management-Buy-out) oder durch eine externe Führungskraft (Management-Buy-in) hält das operative Wissen im Haus und sichert die Kontinuität. Die Finanzierung ist der Knackpunkt.
Verkauf an einen Strategen. Ein Wettbewerber oder ein Unternehmen aus dem Umfeld zahlt häufig den besten Preis, weil er Synergien heben kann. Der Preis dafür ist oft der Verlust der Eigenständigkeit.
Verkauf an Finanzinvestoren. Private-Equity- oder Beteiligungsgesellschaften bieten Professionalität und Kapital für Wachstum. Sie denken in Halteperioden und Renditezielen, das passt nicht zu jedem Lebenswerk, aber zu mehr Betrieben, als viele Inhaber vermuten.
Stiftungslösung. Für Inhaber, denen Fortbestand und Unabhängigkeit wichtiger sind als der maximale Erlös, kann eine Stiftung der richtige Rahmen sein. Aufwendig, aber wirkungsvoll.
Die externen Varianten beleuchte ich ausführlicher im Beitrag: Externe Nachfolge.
Ein realistischer Fahrplan
Kein starres Schema, aber eine bewährte Reihenfolge:
Bemerkenswert ist ein Nebeneffekt, den die KfW dokumentiert: Solange die Nachfolge ungeklärt ist, bleiben Investitionen aus. Der Betrieb wird auf Sicht gefahren, die Substanz altert mit dem Inhaber und mindert genau den Wert, der später realisiert werden soll. Aufschub ist also nicht neutral. Aufschub kostet.
So früh wie möglich, realistisch drei bis fünf Jahre vor dem geplanten Ausstieg. Komplexe Strukturen oder eine familieninterne Lösung brauchen eher mehr Zeit. Je früher Sie beginnen, desto mehr Optionen haben Sie.
Von der ersten Klärung bis zur abgeschlossenen Übergabe vergehen meist mehrere Jahre. Der reine Verkaufsprozess, von der Ansprache bis zum Closing, dauert oft sechs bis achtzehn Monate. Die Vorbereitung davor entscheidet über Geschwindigkeit und Preis.
Das hängt von Ertragskraft, Abhängigkeit vom Inhaber, Marktposition und Zukunftsaussichten ab. Verlässlich ist eine Bandbreite, kein Punktwert. Wichtig: Der Wunschpreis des Verkäufers und der zahlbare Preis eines Käufers sind oft zwei verschiedene Zahlen.
Es gibt keine allgemein bessere Variante, nur eine, die zur Eigentümerstrategie passt. Eine familieninterne Lösung funktioniert nur, wenn der Nachfolger sie wirklich will und kann. Sonst schadet sie allen Beteiligten mehr, als ein sauberer Verkauf es täte.
Nicht zwingend für jede Frage, aber spätestens für Bewertung, Strukturierung und Verhandlung lohnt sich Erfahrung. Der häufigste Fehler ist, die emotionale Doppelrolle als Verkäufer und Lebenswerk-Gründer allein ausfüllen zu wollen.
Sie planen Ihre Nachfolge, oder wollen wissen, wo Sie stehen?
Phalanx begleitet Inhaber im Mittelstand von der Eigentümerstrategie bis zur Übergabe.
Quellen: KfW Research, Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025; Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn.
